继海尔之后，国内强势品牌相继壮大成熟，并与国际品牌的市场竞争上取得可贺成绩，企业营销模式也由的原来的产品营销开始逐步转向品牌营销。但是国内企业对于集团品牌管理的认知处于模糊阶段，甚至有些误区。

　　误区一：集团品牌管理就是推广企业形象、做公益事业。

　　国内企业在从产品营销转变为品牌营销的过程中，体验到了品牌带来的收益，也充分理解到品牌的重要性。因此，很多企业在做产品品牌的同时，也意识到了集团品牌需要建设。但由于集团品牌下没有载体，企业就会单纯借助公益活动来树立自己的形象。使集团品牌和产品品牌在一定程度上形成游离，才有了上述提到的集团品牌和产品品牌无法形成资源互动共享的情况。最终导致了集团品牌无非就是做做公益活动的模糊认知。

　　误区二：集团品牌管理就是统一集团的视觉识别系统。

　　国内还有一些企业已经认识到了集团品牌与集团下各品牌之间存在着必然联系，就采用VI系统将所有品牌统一在一种识别体系下，以实现资源的互动共享。但与此同时，却忽略了各品牌的个性发展，和所处行业的特殊需求。形成做集团品牌反而束缚其他子品牌的手脚，无法适应市场竞争的不良印象。

　　误区三：集团只在国内发展，规模尚小，主要是对各公司进行总体把控。集团品牌不需要单独管理。

　　国内很多民营的集团企业由于形成品牌营销观念时间不长，因此会更关注如何通过对品牌的管理给市场带来更多收益。认为集团品牌的管理则应该是发展到更大规模，更高平台，甚至走向国际市场之后的事情。实际上这一点不难让人联想到产品营销阶段的“营销近视症”，即为了销售而销售所带来的价格战、口水战的市场惨状。如等到更大规模，更高平台之时才进行集团品牌管理，同样，会陷入“品牌近视症”，为了销售而品牌，失去日后需要集团品牌整体支撑的最佳建设时机。毕竟品牌管理工作是个长期的过程，集团品牌管理更应从集团成立之初便尽快规划实施，以免浪费更多的资源，甚至很难整合。

　　实际上，我们从国内企业由产品营销过度到品牌营销的历程，就能充分感觉到集团品牌管理的实际作用。

　　国内企业最初参与市场竞争，认为做品牌不能给企业带来收益，认为品牌是非盈利的，不愿意投入资源去建设品牌，而宁愿将费用投向市场，打价格战、产品概念战，最终导致企业利润越来越薄，可用资源越来越少。在国际企业的品牌战冲击下，国内企业逐渐意识到打造品牌虽然投入较多，但可以为产品带来更多的获利能力，且具有长久影响力，具备可延伸性。所以才有了今天国内市场品牌战热火朝天的场面，才有了越来越多的单一企业向集团化提升的良好态势。今天，我国的集团化企业在集团品牌管理方面同样面临着上述的观念转变问题。如果说品牌无用论到品牌有用论的观念转变已经为国内企业带来了实际收益，那么集团品牌的建设工作也该尽快提上新一轮品牌战的日程。

　　作为集团化企业，只有从集团的高度进行全面的品牌管理工作，才能形成品牌资源的最大化整合，使整个集团的快速发展拥有坚实基础，同时对产品品牌更多的盈利形成支持。

　　及时进行集团品牌管理能够将企业已有的品牌资源进行有效整合。　　

　　众所周知，啤酒行业出于对物流成本的考虑，会在合理的物流半径内设置分厂。同时，为了能够满足不同地区消费者的口味和当地的市场竞争会推出众多的产品及品牌。在这种情况下，很多啤酒集团由于没有从集团高度整体进行品牌的管理工作，各地分厂全部根据自身的需求推广品牌，导致一个啤酒集团的品牌多达上百种。所有的推广费用被分散到不同地区的不同品牌上，使主导品牌在各地的推广力度受到了严重影响。整个集团的品牌资源无法有效整合，带来巨大浪费。同时，更无法形成对品牌资产的有效积累。随着企业的不断发展，规模不断壮大，必然会形成集团化状态，会从单一行业变成多个行业，会从单一品牌变为多个品牌。在这种情况下，就不能在简单的从产品品牌层面分散管理，而应该从集团的高度出发，梳理好各品牌之间的关系和合理定位，形成既有统一又有区别的良好状态。只有这样，才能合理分配资源，并将分配下去的资源形成品牌合力，回归到集团品牌资产积累层面。真正实现产品品牌——企业品牌——集团品牌相互支撑相互促进的良好状态。

　　集团品牌管理将使后续品牌推广形成合力，实现投入产出的最大化。

　　提到宝洁集团，大家都会马上想到该集团在日化行业中接近霸主的垄断地位。也会马上联想到优质的健康的生活，联想到飘柔、海飞丝、潘婷等众多知名品牌。宝洁集团进入中国市场，对集团品牌及旗下各子品牌进行了清晰定位。而在推广的过程中，以集团品牌作为背书分别对不同的子品牌进行了推广。不仅使子品牌以不同的姿态进入市场，切分不同的目标群体，同时也再次为集团品牌进行了积累。也就形成了人们通过对产品品牌的认知和使用体验，认同了宝洁集团品牌所代表的优质和健康。当整个集团品牌在日用洗发行业中占有领先地位后，又借着集团品牌的影响力推出了舒肤佳香皂，切入洗涤市场获得成功。同样的推广费用，在进行了清晰规划后，将达到更好的效果，实现投入产出的最大化。但同时我们也发现，当沙宣以专业美发定位亮相高端人群面前并获得成功时，很少有人了解它也是宝洁公司的产品。一个拥有众多品牌、涉及众多领域，甚至在一个行业里拥有众多重叠性品牌的集团，更应从集团高度出发，以行业是否相关、人群是否相关、核心价值是否相关等多个角度合理规划每个品牌与集团品牌的关系。确定哪些可以借用集团品牌资源、哪些可以为集团品牌资源做积累、哪些需要单独推广、哪些关系可以明确的让大众市场认知、还有哪些需要让资本市场认知等等。只有这样，才能使各个层次的品牌推广形成合力，实现整个集团投入产出的最大化。这也恰恰是集团品牌管理的魅力所在。

　　集团品牌管理将保证企业并购行为尽可能不稀释品牌资产。

　　并购是大企业、尤其是集团企业发展的重要手段，近年中国大企业集团都进行并购，并取得了成果。并购很重要的意义在于可以迅速跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险，同时可以提高企业的知名度，获取超额利润。正是因为并购所具有的功能，就更需要通过集团品牌管理工作，清晰整个集团的品牌方向和定位，为新品牌资源的进入寻找到合适的位置，在获得并购益处的同时，而不稀释原有的品牌资产。五粮液纵向、横向及混合并购的实施成功，充分体现了该集团企业从集团整体进行品牌管理的成效。而联想集团并购IBM的PC机业务正面临着东西方品牌文化的融合问题。中粮集团对43个业务单元进行调整，把主业集中在粮食、食品贸易加工、土畜产、地产、酒店、金融服务业、新能源等5—8个领域内，争取行业领袖地位，进行了并购整合。那么中粮的集团品牌该如何像更多先进的跨国集团那样，在多领域发展的过程中协调和各企业品牌、产品品牌的关系，形成品牌文化的有效融合及集团品牌资产的有效积累的确是更需要关注的问题。从众多集团企业并购过程中，我们除了关注其他方法外，集团品牌管理对品牌资产是否稀释起到的决定作用也是不容忽视的。

中国市场的快速发展，必然导致品牌战的激烈化，终极战役也必将随之而来。企业集团，也只有在这个没有退路的更高层次挑战中迎头而上。